나는 열아홉 살 때 ‘인생 50년 계획’을 세웠다. ‘사업으로 이름을 알린다’는 20대 목표는 성공적으로 달성했다. 30대 계획은 ‘1000억, 2000억 엔 단위의 자금을 모은다’는 것이었다. 1994년 만 36세에 주식 공개로 그 씨알을 마련했다. 남은 4년간 완성을 봐야 했다. 마침 인터넷 시대의 여명이 밝아오고 있었다. 폭풍을 뚫고 전진하려면 ‘지도’와 ‘나침반’이 필요했다. 나는 세계 정보기술(IT) 정보의 길목을 잡기로 했다. 아시아인이 한번도 가보지 않은 길을 열기로 했다. 주식 공개로 마련한 돈은 2000억 엔이었다. 그 전부터 마이크로소프트(MS), 시스코 같은 실리콘밸리 기업들과 함께 일하며 미국 시장을 들여다본 터였다. 나는 30대의 승부를 그 땅에서 보기로 했다. 1년 중 8~9개월은 미국에서 살았다. 목표는 이미 정한 터였다. 세계 최대 IT전시회인 컴덱스, 그리고 역시 세계 최대 IT미디어그룹인 지프 데이비스 인수였다.

컴덱스 인수를 처음 마음먹은 건 93년 가을이었다. 미국 라스베이거스에서 열리는 컴덱스 쇼에 갔다가 오너인 셜던 G 아델슨 회장이 회사를 팔 거란 소문을 들었다. 나는 곧바로 회장실을 찾았다. 거두절미하고 “컴덱스를 사겠다”고 했다. “돈은 있느냐”는 질문이 돌아왔다.

　“지금은 없습니다. 하지만 우리 회사 이름이 ‘뱅크(bank·은행)’ 아닙니까. 왠지 돈이 무더기로 들어올 것 같지 않나요?”

　이렇게 넉살 좋게 답하자 아델슨 회장은 껄껄 웃었다. 나는 내쳐 “컴덱스를 사려는 건 단지 돈을 벌고 싶어서가 아니다. 나는 PC업계를 정말 좋아한다. 회사를 인수해 미국뿐 아니라 세계 시장을 개척하겠다”고 열변을 토했다. 그와 나 사이에 진심이 통함을 느낄 수 있었다.

#반전과 집념의 협상 드라마

　1년쯤 뒤 마침내 컴덱스와 본격 협상에 들어갈 즈음 더 솔깃한 뉴스를 접했다. ‘미국의 세계 최대 IT미디어그룹 지프 데이비스가 매각 절차를 밟는다’는 기사가 월스트리트 저널에 실린 것이다. 지프 데이비스는 수많은 IT 관련 미디어를 생산하는 ‘정보 큰손’이었다. 여기서 발간하는 잡지 PC위크는 세계 IT 종사자의 필독서였다. 광고 수익이 플레이보이나 포춘보다 많았다. 그에 자극 받아 90년 3월 이미 나는 PC위크의 일본 판권을 확보한 터였다. 나는 감히 지프 데이비스의 핵심인 출판부문을 사기로 했다. 하지만 돈이 부족했다. 주거래처인 고교은행은 물론 일본의 어떤 금융사도 융자 요청에 응하지 않았다. 나는 미국에서 팀을 짜기로 했다. 모건스탠리를 고문으로, 프라이스 워터하우스 쿠퍼스를 회계 감사로 기용했다. 이들은 내 무모한 계획을 비웃지 않았다. 신용 담보 융자인 LBO(Leveraged buyout) 방식을 제안했다. 소프트뱅크와 지프 데이비스의 수익을 합하면 ‘1+1=2’가 아닌 ‘1+1=3’의 신용도를 갖출 수 있다는 거였다. 모건스탠리의 주선으로 뱅크 오브 뉴욕·씨티은행·체이스맨해튼은행 관계자들과 저녁을 했다. 일주일 뒤 세 곳 모두에서 OK 사인이 왔다.

　94년 10월 말 나는 자신만만하게 입찰일을 맞았다. 한데 정오쯤 믿을 수 없는 전화가 왔다. 투자전문사 포스트먼 리틀이 단독 교섭권을 얻어 출판부문을 인수해버렸다는 거였다. 단독 교섭권이란 입찰 전 파격 조건을 제시해 받아들여질 경우 전액 현금을 지불하고 회사를 가져가버리는 것이다. 지프 데이비스 측에서 유력 매수처인 소프트뱅크가 자금이 부족하다는 루머를 듣고 거래를 조기에 타결해버린 거였다.

　나는 우선 팀을 다독였다. “미국식 M&A를 제대로 배웠다” “과정 습득 자체가 재산”이라며 껄껄 웃기까지 했다. 하지만 속은 말이 아니었다. 며칠째 잠을 못 잔 상황이었다. 호텔방에 돌아오자마자 쓰러졌다. 얼마나 잤을까. 불현듯 눈을 떴다. 오후 4시55분. 입찰 마감까지 딱 5분이 남은 상태였다. 갑자기 머릿속에 불이 번쩍 했다.

　‘지프 데이비스엔 출판부문 말고 전시회부문인 ‘인터롭’도 있지 않나. 인터롭은 컴덱스에 이은 미국 2위 전시회다. 그걸 사자!’

　나는 곧바로 모건스탠리에 전화했다.

　“지금 바로 지프 데이비스에 연락해 시간을 더 달라고 하게. 인터롭을 살 테니 입찰액 계산을 위해 자정까지 마감을 미뤄달라고 말이야.”

　컴덱스를 곧 인수할 수 있을지 모른다. 여기 더해 인터롭까지 사면 미국 IT전시 시장의 70~80%를 잡게 된다. 나는 모건스탠리 사무실로 달려갔다. 그날 자정 인터롭 인수를 확정했다. 값은 2억 달러. 나는 모건스탠리에 10억 엔이 넘는 고문료를 기꺼이 지불했다.

#‘5분 독대’로 끝낸 3조원 빅딜

　다음해 초엔 컴덱스 인수에 나섰다. 미국 매사추세츠주 본사로 가 회장과 독대했다.

　“받고 싶은 금액을 말씀하십시오. 타당한 수준이면 흥정 없이 지불하겠습니다. 하지만 우리 예상치를 벗어난 값이면 미련 없이 물러나겠어요.”

　나는 이어 “더 높은 값을 쳐 줄 사람이 있을지 모른다. 하지만 당신의 꿈을 존중하고 더 큰 성취를 이룰 사람은 바로 나”라고 강조했다. 아델슨 회장이 값을 불렀다.

　“8억 달러.”

　나는 말없이 일어나 악수를 청했다. 협상은 5분도 안 돼 끝났다.

　컴덱스 측 누구도 반대하지 않았다. 그들은 내가 빌 게이츠, 에커드 파이퍼 컴팩 회장 같은 거물들과 막역한 사이란 걸 알고 있었다. 시스코 본사의 사외이사이기도 했다. 회사 인수 뒤 나는 기존 멤버를 한 명도 교체하지 않았다.

　얼마 뒤엔 기어코 지프 데이비스 출판부문마저 가져왔다. 포스트먼 리틀의 테드 포스트먼 회장과 역시 ‘단판 승부’를 벌였다. 그는 21억 달러를 요구했다. 나는 두말 않고 받아들였다. 95년 당시 소프트뱅크의 매출은 600억 엔이 좀 넘었다. 그런 회사가 1년6개월 새 무려 3100엔 규모의 국제적 M&A를 성사시킨 것이다.

　혹자는 이처럼 전광석화 같은 빅 딜에 아연실색할지 모른다. 하지만 이는 결코 즉흥적인 결정이 아니었다. 소프트뱅크는 M&A 전 온갖 데이터를 동원해 그야말로 가능한 모든 변수를 계산한다. 이를 바탕으로 신속하고 확고한 결정을 내린다. ‘수치(數値) 매니지먼트’와 ‘압도적 속도’는 소프트뱅크 DNA의 원형질이다.

정리=이나리 기자

◆소프트뱅크식 팀제=전사 조직을 9명 이하 팀으로 나눈 것. 경영학에서 말하는 관리자 1인의 통제 범위가 5~9명임을 감안했다. 또 팀의 규모가 너무 클 경우 회사보다 조직 자체의 이익에 준해 판단할 수 있음을 고려했다. 이 회사 팀장은 권한이 크다. 사장이나 본사가 모든 권한을 갖는 건 1000m 떨어진 곳에서 권총으로 목표물을 맞히려는 것과 같다고 봐서다. 반면 현장 팀장에게 권한을 위임하면 1m 앞에 서서 과녁을 명중시킬 수 있다. 재량권이 큰 만큼 책임도 막중하다. 팀별 독립채산제 형태로 운영해 실적이 부진할 경우 반드시 책임을 묻는다.